Le livre Blue Ocean Strategy propose une approche systématique pour rendre la concurrence non pertinente en créant un espace de marché incontesté.
La plupart des industries sont portées par une concurrence féroce…
Cela se traduit par un océan rouge sanglant où les concurrents se battent pour des miettes : bénéfices en baisse.
Le livre Blue Ocean Strategy est destiné aux fondateurs, aux entrepreneurs, aux spécialistes du marketing ou à toute autre personne souhaitant créer une valeur unique pour ses clients.
Cela inclut les startups qui veulent éviter la concurrence. Ainsi que des entreprises établies qui souhaitent se démarquer des marques concurrentes. Mais aussi vous qui avez un business en ligne !
Échappez à la concurrence sanglante des océans rouges
Les océans rouges représentent toutes les industries qui existent aujourd’hui. L’espace de marché connu.
Les stratégies courantes pour naviguer dans ces eaux comprennent :
- devancer la concurrence
- capter la demande existante
- segmenter les clients en fonction de leurs préférences
- offrir une valeur ajoutée
- réduire les coûts.
La stratégie de l’océan bleu met les entreprises au défi de sortir de l’océan rouge de la concurrence sanglante et de créer un espace de marché incontesté.
Cela implique de créer et de capter une nouvelle demande, de rompre le compromis valeur/coût et de redéfinir les frontières du marché pour créer un bond de valeur pour les acheteurs.
Le principe de base de la stratégie de l’océan bleu est l’innovation de valeur. Il accorde une importance égale à la valeur et à l’innovation.
Il ne s’agit pas seulement d’innovation technologique ou d’être le premier à commercialiser une nouvelle catégorie.
Au lieu de cela, il s’agit de redéfinir le problème, de franchir les frontières du marché et de libérer une valeur exceptionnelle pour les acheteurs.
Reconstruire la valeur de l’acheteur avec le Strategy Canvas
Le Strategy Canvas est un cadre de diagnostic et d’action pour l’élaboration d’une stratégie convaincante pour l’océan bleu.
Utilisez-le pour analyser l’état actuel du jeu sur le marché connu et pour reconstruire la valeur de l’acheteur.
Cela commence par un simple graphique linéaire. L’axe horizontal répertorie les facteurs sur lesquels l’industrie est en concurrence, tandis que l’axe vertical mesure la valeur que les acheteurs reçoivent pour chaque facteur. Utilisez ce graphique pour tracer le score des entreprises individuelles en termes de valeur qu’elles offrent pour chaque facteur. La « courbe de valeur » qui résulte de la connexion des points pour une entreprise donnée est une représentation visuelle de sa stratégie de marché.
Exemple de graphique dans le marché du café avec Starbucks:
Le véritable pouvoir de cet outil réside dans le changement fondamental du canevas stratégique d’une industrie.
Cela implique de réorienter votre orientation stratégique des concurrents vers les alternatives, et des clients vers les non-clients de l’industrie.
Cherchez à comprendre le problème central que les clients et les non-clients tentent de résoudre, puis définissez les facteurs qui ont le plus d’impact sur la résolution de ce problème.
Résistez à la vieille envie de surpasser les autres entreprises sur des facteurs industriels établis. Au lieu de cela, considérez les quatre questions suivantes afin de reconstruire la valeur de l’acheteur :
- Lequel des facteurs que l’industrie tient pour acquis devrait être éliminé ?
- Quels facteurs devraient être réduits bien en dessous de la norme de l’industrie ?
- Quels facteurs devraient être élevés bien au-dessus de la norme de l’industrie ?
- Quels facteurs devraient être créés que l’industrie n’a jamais offerts?
Ces quatre questions aident à
(1) éliminer ce que les acheteurs n’apprécient plus
(2) réduire la sur livraison qui résulte souvent de l’analyse comparative concurrentielle
(3) augmenter la valeur dans les domaines qui attirent les acheteurs
(4) créer une nouvelle valeur pour attirer d’anciens non-clients sur le marché
Redéfinir les frontières du marché pour échapper à la concurrence
Les entreprises des océans rouges ont tendance à considérer leur industrie dans les limites établies du marché.
Ils définissent l’espace de la même manière que les concurrents et se concentrent sur le fait d’être les meilleurs en son sein.
Cependant, au lieu de regarder à l’intérieur de ces limites, les gestionnaires doivent regarder au-delà des limites en utilisant 6 actions. C’est le concept très connu du « Pensez autrement » (think outside the box)
1) Examinez les industries alternatives
Lors de chaque décision d’achat, les acheteurs évaluent implicitement les alternatives, souvent inconsciemment.
Les gens vont au restaurant avec le même objectif qu’ils vont au cinéma : profiter d’une soirée. Ce ne sont pas des substituts, mais des alternatives parmi lesquelles choisir.
Quelles sont les industries alternatives à votre industrie ? Pourquoi les clients choisissent une alternative plutôt qu’ une autre ?
2) Examinez les groupes stratégiques au sein des industries
Quels sont les groupes stratégiques dans votre industrie ? Classez chacun dans un ordre hiérarchique approximatif en fonction du prix et des performances.
Pourquoi les clients échangent-ils vers un groupe supérieur ?
Pourquoi échangent-ils vers un groupe inférieur ?
3) Regardez à travers la chaîne d’acheteurs
La plupart des industries ont une définition commune de l’acheteur cible, mais en réalité, il y a souvent une chaîne de « pseudo acheteurs » qui est impliquée (acheteur, utilisateur final, influenceur, etc.).
Qui fait partie de la chaîne d’acheteurs de votre industrie ?
Sur quel groupe d’acheteurs l’industrie se concentre-t-elle généralement ?
Pourriez-vous débloquer une nouvelle valeur en déplaçant le groupe d’acheteurs de votre secteur ?
4) Examinez les offres de produits et de services complémentaires
Les produits et services sont rarement utilisés isolément. Dans la plupart des cas, d’autres produits et services affectent leur valeur.
Déterminez le contexte dans lequel les clients utilisent votre produit ou service.
Que se passe-t-il avant, pendant et après ?
Pouvez-vous identifier des points douloureux du client?
Comment pouvez-vous éliminer ces points douloureux grâce à une offre complémentaire de produits ou de services ?
5) Examinez l’attrait fonctionnel ou émotionnel pour les acheteurs
Certaines industries rivalisent principalement sur la fonctionnalité tandis que d’autres rivalisent largement sur les émotions.
Si votre secteur est en concurrence sur le plan émotionnel, quels éléments pouvez-vous éliminer pour rendre votre offre plus fonctionnelle ?
S’il est en concurrence sur la fonctionnalité, quels éléments pouvez-vous ajouter pour rendre votre offre plus émotionnelle ?
6) Regardez les tendances et leurs évolutions
Toutes les industries sont soumises à des tendances externes qui affectent leurs activités au fil du temps.
Pensez à l’essor rapide du cloud computing ou au mouvement mondial vers la protection de l’environnement.
Quelles sont les tendances qui ont une forte probabilité d’avoir un impact sur votre industrie ?
Comment pouvez-vous tirer parti de ces tendances pour créer une utilité client sans précédent ?
En utilisant ces actions pour penser au-delà des frontières conventionnelles, vous pouvez prendre des mesures stratégiques qui reconstruisent les frontières établies du marché et créent des océans bleus.
Attirez des non-clients pour développer votre océan bleu
Dans les océans rouges, les entreprises concurrentes se battent pour capter la demande des clients existants.
Mais pour créer des océans bleus, les entreprises doivent faire marche arrière.
Au lieu de se battre pour les clients existants, ils doivent rechercher des non-clients. Et ils doivent s’appuyer sur des points communs puissants dans ce que les gens apprécient vraiment.
Il existe trois niveaux de non-clients susceptibles d’être transformés en clients :
1. Non-clients de premier niveau
Ce sont des non-clients « en devenir » qui utilisent les offres actuelles du marché pour se débrouiller alors qu’ils recherchent quelque chose de mieux.
Ce groupe a tendance à offrir beaucoup plus d’informations sur la manière de déverrouiller et de développer un océan bleu que les clients existants relativement satisfaits.
Pourquoi ce groupe veut-il quitter votre industrie ?
Concentrez-vous sur les points communs entre leurs réponses, et non sur les différences entre elles.
2. Non-clients de deuxième niveau
Ce sont des non-clients « refusant l’offre », des personnes qui n’utilisent pas ou n’ont pas les moyens d’utiliser les offres actuelles du marché parce qu’elles les trouvent inacceptables ou au-dessus de leurs moyens.
Quelles sont les raisons pour lesquelles ils refusent d’utiliser les produits ou services de votre industrie ?
Encore une fois, concentrez-vous sur les points communs entre leurs réponses, plutôt que sur les différences entre elles.
3. Non-clients de troisième niveau
Ces non-clients « inexplorés » n’ont été ciblés ou considérés comme des clients potentiels par aucun acteur de l’industrie. C’est parce que leurs besoins ont toujours été supposés appartenir à d’autres marchés.
Par exemple l’idée préconçue selon laquelle le blanchiment des dents était un service fourni exclusivement par des dentistes et non par des entreprises de produits de consommation de soins bucco-dentaires.
Il n’y a pas de règle absolue pour suggérer sur quel niveau de non-clients vous devriez vous concentrer en premier.
Cependant, en se concentrant sur les points communs clés entre ces groupes, en plus des clients existants, les entreprises peuvent comprendre comment les intégrer à leur stratégie océan bleue.
5. Suivez les quatre étapes de la séquence stratégique
Pour construire un modèle commercial robuste, les entreprises doivent prendre en compte :
1) l’utilité de l’acheteur
Le point de départ est l’utilité de l’acheteur. De nombreuses entreprises ne parviennent pas à offrir une valeur exceptionnelle parce qu’elles sont obsédées par la nouveauté de leur produit ou service.
Votre offre libère-t-elle une utilité exceptionnelle ?
Y a-t-il une raison impérieuse pour que le public cible l’achète ? Sans cela, il n’y a pas de potentiel d’océan bleu.
2) le prix stratégique
La deuxième étape consiste à fixer le bon prix stratégique. Il est important de choisir un prix qui captera rapidement la masse des acheteurs cibles. Les clients ont-ils une raison impérieuse de payer pour votre produit ? Sinon, cela ne créera pas un buzz irrésistible sur le marché.
3) le coût cible
La troisième étape consiste à produire le produit au coût cible tout en réalisant une marge bénéficiaire saine. Pouvez-vous profiter du prix stratégique, le prix accessible aux acheteurs cibles ? C’est la combinaison d’une utilité exceptionnelle, d’une tarification stratégique et d’un coût cible qui permet aux entreprises de réaliser une innovation de valeur.
4) l’adoption
La dernière étape consiste à surmonter les obstacles à l’adoption. Parfois, cela implique de surmonter la résistance des parties prenantes, notamment : les employés, les partenaires commerciaux et le grand public. Quels sont les obstacles à l’adoption pour déployer votre idée ? Les avez-vous abordés dès le départ ?
L’évaluation des idées de l’océan bleu selon les critères de cette séquence stratégique réduit considérablement le risque du modèle commercial.
Préparez-vous à surmonter les obstacles organisationnels
- Les dirigeants qui cherchent à exécuter une stratégie océan bleue sont confrontés à quatre obstacles :
- sensibiliser les membres de l’équipe à la nécessité d’un changement stratégique
- faire face à la réalité des ressources limitées
- motiver les acteurs clés à agir rapidement
- surmonter les politiques organisationnelles qui peuvent empêcher le changement.
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